下面是小编为大家整理的由品牌与大企物流运作看家电企业物流发展模式（完整）,供大家参考。
由 品牌 与 大企 的物流运作- 看家电企业物流发展模式 摘要：随着全球经济一体化趋势增强和中国加入 WTO，我国制造业面临着与外资的直接较量，家电业尤为突出。现在国内家电企业在加强自己在销售和网络优势的同时，都逐渐开始重视物流,提高自己竞争力。如何认识家电业的物流需求，认识企业物流的发展规律，提升我国物流企业参与的竞争力，抓住发展机会，赢得市份额，这是摆在我们面前的重要课题，本文研究的是我国家电企业的物流竞争战略及发展模式。文章以国内著名家电制造商品牌在现代物流改革的思路、取得的成果和大企在物流改革中的实践为背景，运用产业组织、战略经营和企业能力等经济学和管理学的基本理论，分析我国著名家电企业在新一轮的物流改革方面的成功经验，探讨物流在中国制造企业的竞争定位和战略目标，识别企业的核心竞争力，提出增强企业在争取物流竞争优势的战略选择。
我国家电制造企业与资金雄厚的国际家电巨头相比我们的优势是劳动力成本较为低廉、运作国内市场的经验丰富。为了继续保持这两种优势除了健全销售渠道外，从优化供应链的高度提高物流运作效率，建议我国制造企业必须根据自身的条件，借鉴成功企业的物流模式确定自己物流竞争定位与战略目标，选择相应的竞争战略，提升企业的整体竞争力。同时也透视物流企业的发展前景。
全文分为三个部分，各部分的主要内容如下：
第一部分是导论，介绍本文的选题背景、选题意义、研究思路和研究方法。第二部分是分析我国家电企业品牌和大企的物流运作方案和实践经验。介绍物流在两个企业发展中的定位、运作思路和物流在企业中的发展前景及竞争策略因素。第三部分是我国家电行业的物流发展趋势及国外家电巨头在国内的物流作为。研究物流对我国家电业的竞争定位和战略目标以及如何识别并培育企业新的核心竞争力和企业物流竞争战略实施的研究。在前面物流模式分析的基础上，提出提高我国企业竞争力的竞争战略、实现途径，分析物流企业的参与企业物流改造机会和发展前景。
关键词：物流 企业物流 物流企业 核心竞争力 竞争战略 第一部分导论，介绍本文的选题背景、选题意义、研究思路和研究方法。
中国家电第一企业品牌集团是国家经贸委确定的 34 家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。品牌对物流的认识可以说是国内家电行业中分析最透彻，也是准备最充分的第一家企业，许多报纸上称为：品牌——中国现代物流的觉醒者。品牌要做的物流是一个从源头做起的、包括了供应链过程的现代物流，为此从一九九八年流程再造开始着手为物流运作进行管理流程上的准备。年月日，“品牌现代物流同步模式研讨会暨品牌国际物流中心启用仪式”，在青岛品牌总部举行。这标志着品牌物流进入了实质性的运作阶段。本人九八年毕业后就职于品牌集团公司，有幸见证并参与其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是品牌集团物流配送中心第一批物流经理，先后组建并成功运作了长沙物流配送中心、整顿太原物流配送中心运作，在分拨物流全国配送中心返向物流规划设计者之一、对外第三方业务拓展推动者之一，成为国内第一批从事企业物流专职人员，并实现了从企业物流管理向物流企业的运作的实践转变。
六月应邀来到大企，负责大企物流试点规划，起草并参与制定了大企－2003 年度物流政策规划。现在负责大企全国物流网络的规划、各分公司物流部配送工作的日常运作管理和明年物流政策规划。
基于上述工作背景和自身的实战经验，从参与实施的亲身经历分析研究两个企业的物流改革思路，操作方法。研究品牌物流的成功经验和大企的物流发展战略，透视家电企业物流发展模式。从家电企业流程改造对物流的需求看物流企业的发展机会，分析流程再造给企业创造的可观效益。希望两企业的成功经验能对企业的物流改造和物流企业的参与改造提供一点有益的借鉴。
第二部分：分析品牌和大企的物流运作方案和实践经验。
第一章品牌的物流方案介绍 第一节、品牌在物流改革前的情况回顾 品牌创立于 1984 年，经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。由于传统物流在企业里割裂为多个部门管理，涉及到企业的方方面面，而现代物流则是一项系统管理工程，要进行现代物流管理，就必须对企业进行流程再造，整合物流所有环节。然而世界上的企业搞流程再造的，真正成功的只有 20%，提出这一管理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。为了打造品牌供应链的高效率，品牌人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。在品牌经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深，“做物流必须搞业务流程再造。对企业来说，它虽然非常必要，但是非常非常痛苦和艰巨。”那为什么品牌还要冒这么大的风险呢？品牌为什么要急于物流改革呢？品牌进行物流革命，首先是为了要解决其“物流瓶颈”。例如品牌空调本部是品牌物流改革的试点部门，从 1999 年开始，该部门对其内部的物流管理进行了回顾与检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。
1，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。
2，物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在：销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP 系统，信息共享速较差。
3， 物流专业功能管理不够完善，主要表现在：
1）外租仓库较多，功能单一，其他的分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，不便于集中管理 2）库位利用率不高，增加了仓库及运输的费用； 3）物流管理的最基本工作---容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。
品牌家电产品种类齐全，各产品都不同程度存在上述的物流操作，这些物流的瓶颈问题是品牌进行物流革命的出发点，因而品牌的物流改革显得很紧迫。
上述是传统的物流管理，这点和许多家电企业有些类似。除此之外，品牌对物流有自己独到的理解。正如张瑞敏所说，“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力就是两个字：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和 Internet 相连接。如果不上网，就意味着只有死亡，也是无物可流。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有出路。” 那么品牌怎么进行物流改革？ 建立管理组织，确保运作顺畅
品牌集团为适应新经济时代的需要，自 1998 年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，简称为 SST(索酬、索赔、跳闸)管理。成立了物流推进本部、商流推进本部、海外推进本部与资金流推进本部。在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。这种改革是以使品牌实现了快速获取定单与满足定单的目标。
品牌物流推进本部下设三个事业部，分别为采购事业部（JIT 采购）、配送事业部（JIT配送）和储运事业部（JIT 分拨物流）。其中采购事业部负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购；配送事业部负责按定单将物资入库，并 JIT 配送至工位；储运事业部负责将成品分拨配送至最终用户。
品牌物流“一流三网”的同步模式运作介绍：
以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不作。订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。品牌物流是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
1、为定单而采购，消灭库存
品牌物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在品牌，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，实现了用信息代替实物的虚拟库存，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
2、全球供应链资源网的整合使品牌获得了快速满足用户需求的能力
品牌物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了 GE、爱默生、BASF、DOW 等世界 500 强企业成为品牌的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到品牌产品的前端设计中，保证了品牌产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给品牌，也加快了定单的响应速度。
3、JIT（just in time）速度实现同步流程 由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，品牌物流通过 3 个 JIT（即 JIT 采购、JIT 配送和 JIT 分拨物流）来实现同步流程。
4、计算机连接新经济
2000 年 10 月份，品牌 ERP 上线，BBP 电子商务平台的投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。品牌 CRM 是连接全球用户资源的桥梁。
品牌物流的发展与未来目标：
品牌现代物流的实施，通过以时间消灭空间实现了零库存，配送实现了与客户的零距离，零资本运营。物流的标准化、模块化运作提高了运作效率，实现了零缺陷。与此同时，品牌物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。目前除集团内业务外，品牌物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等客户提供不同要求的高质量物流增值服务。品牌物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。
第二章：大企物流改革分析 大企为什么要搞物流？ 大企集团的核心产品之一是彩电，连年的价格竞争，使得彩电行业的利润在迅速下滑，大企也不例外。为适应行业竞争和企业国际化发展的需要，自 2002 年开始从彩电产品入手，进行物流改革试点，从供应链的角度考虑打通研、产、销，优化产业结构，系统解决产品对市场的反应速度，提升产品竞争力。公司决定在彩电货运部的基础上成立物流管理中心，由销售公司副总全面负责。下设物流管理部和物流运作部。物流管理部以彩电和视盘机为物流试点对象，全面规划设计区域配送、仓储运作流程，负责区域物流试点、成功经验的推广和多元产品的物流运作流程设计；对试点改革的结果承担责任。物流运作部对干线运输负责，并将干线运输与设计的区域运作流程的改革相协调，逐项调整、落实和跟进；对推进、推广落实的结果承担责任。物流管理中心对进入其运作系统各产品的供应链成本、区域物流服务水平承担责任。从系统上解决企业内部在改革前期分段管理的弊端，建立物流运作平台，实现各产品在平台资源上共享运作，快速响应市场订单的需求，提高客户服务满意率，实现销售增值。
大企物流改革项目的描述 物流改革项目：根据销售公司“三通道，三平台”战略规划，站在产销一体化的角度，通过一体化物流信息平台的建设和新的物流模式的建立，提高物流运作效率及服务水平、降低物流总成本，为各产业群在同行业建立竞争优势提供强有力的物流支持。
物流改革项目所包含的内容具体为“三个一”工程的建设—— 一个平台 即：一体化的物流运作平台
一个网络 即：一个全新的仓储网络 一种能力 即：末端的配送能力 大企一体化物流信息平台(大企 Unified Logistics Information Platform) 简称TULIP系统, 是大企物流变革实施项目的重要组成部分和实施结果的最终体现。它具有如下五大功能模块——
支持运作 TV、AV、BD、KT、Philips、松下、乐华等多元化产品。
A、Tulip 系统运作之后将实现的三个主要目标 1、订单处理的一体化 2、物流信息的透明化（实时、全方位）
3、补货计划的智能化 B、建设一体化的物流运作平台将涉及以下领域的改革 1、计划体系的改革（实现预测机制、推拉结合的补货机制）
2、结算流程的改革 3、订单处理流程的改革 C、改革前后新旧两种物流模式的区别：
1、配送的源头不同 2、配送的责任主体不再是经营部，而是统一由总部或授权的分公司平台操作，实现商流与物流分离 3、旧模式是先进货后销售，新模式是先销售后进货 大企物流改革的为什么选择这样的发展经历，取得什么样成果呢？ 大企这样的物流发展道路经历了一番尝试和比较。大企比较早地把互联网技术引入到企业内部管理，引入到物流管理中。大企在全国有个比较庞大的销售网络，有 200 多个机构分布在全国主要城市，这 200 多个机构是靠比较传统的方式来进行管理，定期把资料用传真汇总到公司，后期用电子邮件的方式，这样对市场实施的反应就比较慢。从 1998 年开始，大企公司就对企业销售网络的物流体系进行改造，首先根据公司的情况，从比较容易的货物的进、销、存系统的改造入手：一开始公司想引入一套比较完整的 ERP 系统，理论上来讲这个思路是正确的，ERP 系统能够把整个管理的信息反应上来，效果应该是最明显的，但是实际操作中，由于各级管理人员的水平和原有管理信息系统的局限性，在推行了半年之后，发...