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NMC-P-PP-P01( 项目策划过程文件)
中国移动通信集团辽宁 集成项目过程文件
文件状态：
[√ ] 草稿 [
] 正式公布 [
] 正在修改 文件标识：
NMC-P-PP-P01 当前版本：
1.0 作
者：
XXX 完成日期：
200X-XX-XX
版 本 历 史
版本/状态 作者 参与者 起止日期 备注 0.1/草稿
200X-XX-XX 至 200X-XX-XX
目
录 1 目的 ........................................................................................................................................................... 2 2 范畴 ........................................................................................................................................................... 2 3 术语定义 ................................................................................................................................................... 2 4 职责 ........................................................................................................................................................... 3 5 裁剪指南 ................................................................................................................................................... 3 6 过程 ........................................................................................................................................................... 3 6.1 项目估算 ........................................................................................................................................... 4 6.1.1 概要图 ...................................................................................................................................... 4 6.1.2 启动条件 .................................................................................................................................. 4 6.1.3 输入 ........................................................................................................................................... 4 6.1.4 活动 ........................................................................................................................................... 5 6.1.5 输出 ........................................................................................................................................... 9 6.1.6 关闭标准 .................................................................................................................................. 9 6.2 确定项目打算 ................................................................................................................................ 10 6.2.1 概要图 .................................................................................................................................... 10 6.2.2 启动条件 ................................................................................................................................ 11 6.2.3 输入 ......................................................................................................................................... 11 6.2.4 活动 ......................................................................................................................................... 11 6.2.5 输出 ......................................................................................................................................... 16 6.2.6 关闭标准 ................................................................................................................................ 16 7 审核 ......................................................................................................................................................... 16 8 度量 ......................................................................................................................................................... 16 9 技能要求 ................................................................................................................................................. 17 10 参照文件 ................................................................................................................................................. 17
1 目的 建立、爱护、规定项目各项活动的打算。确保项目正确、准确的执行。
2 范畴 进行项目估算、确定项目打算、获得承诺的活动全过程。
3 术语定义 项目打算：一样指的是项目的整体打算，包括从属打算。
项目策划：指策划、制定项目打算的整个过程。
PM：项目经理。
WBS：工作分解结构。一样，工作分解结构是一种面向产品的结构，它围绕项目工作所支持的产品，给出一个用以标识和组织该工作的各个逻辑单元的图解方案。工作分解结构能够作为一种参考机制或框架，用于考虑分配工作量、进度和责任，同时还能够用于策划、组织和操纵围绕该项目进行的工作。能够通过工作分解结构把一个整体项目划分成假设干互连的可治理的组成部分。
工作产品：用于指由过程产生的任何人工制品。这些人工制品可能包括文卷、文档、产品的一部分、代码、服务、过程、规范以及清单等。
项目数据：也能够明白得为项目资料，这些数据是为支持某个规划在其所有各个领域〔例如，事务治理、工程化、配置、财务、后勤、质量、安全、制造以及采购等〕所要求的各种文件。
技术治理委员会：公司的常设的以各种技术专家参加的技术治理、评审、决断性组织。一样包括项目经理、技术专家，项目总监和技术副总能够以技术专家的身份参加。在具体的项目中，客户的技术专家也能够加入。
项目干系人：与项目相关的，在项目过程中有共同利益的〔圆满的完成项目的〕除了项目组以外的其他相关责任人，包括客户，高级经理，协助工作的部门，支持部门，QA 人员等。参与项目的评审、会议，建议，为项目的工作产品和项目治理的质量和实现提供关心。
项目组：项目内部的人员，工程组，包括：项目经理、需求小组、设计小组、开发小组、测试小组、实施小组、配置治理小组、度量小组的统称。
4 职责 角色 活动 技术治理委员会 项目组 项目经理 客户 项目总监 技术副总 项目估算 必要时参与 参与 组织参与 必要时参与 必要时参与 必要时参与 制定 项目打算
必要时参与 制定 必要时参与 参与 参与 评审打算 必要时参与 参与 参与 参与 参与 参与 获得承诺
承诺 承诺 承诺 承诺 承诺
5 裁剪指南 依据项目特点：
可对估算的方式、力度进行裁剪。
关于项目打算的内容和项目生命周期时期进行剪裁 关于项目的时期工程活动的质量级别和频度进行剪裁 可对参加估算的组成人员进行裁剪。
可对参加评审打算的组成人员进行裁剪。
6 过程 本过程包括项目估算与项目策划两个过程。
6.1 项目估算 6.1.1 概要图
6.1.2 启动条件 项目立项确认、项目经理及项目组成员被指定； 项目需求范畴差不多确定； 6.1.3 输入 «客户需求范畴»
«立项书» 6.1.4 活动 6.1.4.1 分析项目确定估算参与人员 项目经理依据合同中客户提供的项目的信息，或者与客户交流得到的信息，或需求开发的结果，确定参与项目策划时期的项目估算过程中的人员、角色、活动等。
一样情形下，参与估算的人员包括需求小组，设计小组、开发小组的要紧成员，还有可能邀请其他项目组以外的外部专家来参与项目的估算。
6.1.4.2 估量项目范畴 项目经理组织估算人员依据合同中客户提供的项目的信息，或者与客户交流得到的信息，确定软件系统的范畴，进行任务描述，工作产品描述。
项目经理要填写«项目估算表»中的〝任务、工作产品描述〞部分的内容。
6.1.4.2.1 详细标识工作产品，以便说明项目任务、责任和进度等的评估情形 项目经理组织估算人员标识出系统的部件及相关的产出物、说明性文档等〔工作产品〕，用来估量〝设计、开发、测试〞〔任务〕工作产品的工作量；用来估量审查、治理、爱护、支持〝设计、开发、测试工作产品〞的工作量。
6.1.4.2.2 标识项目以外的与项目相关的工作产品 项目经理组织估算人员识别出哪些是项目以外的工作产品，包括要采购的物品，外部成熟的组件，算法等；项目有哪些有关的可能的部件或系统，关系是什么？
6.1.4.2.3 识别项目中可能要复用的工作产品、Make-or-Buy 决策的内容 项目经理组织估算人员依据体会，识别出能够复用的工作产品，一样指能够复用项目以外的来源的工作产品。能够参考«组织过程财宝库»中的可复用的代码、过程、算法等内容。
项目经理组织估算人员进行 Make-or-Buy 决策，估量出哪些产品组件需要购买、哪些产品组件是应该由开发、制造的。
估量的结果能够作为采购的依据。
估算项目有哪些详细的功能、工作产品、哪些任务。
6.1.4.3 估量项目生命周期 项目经理组织估算人员依据项目需求的范畴、对项目资源的估量以及项目的性质确定项目生命周期。
项目经理填写«项目估算表»中的〝生命周期〞部分的内容。
6.1.4.3.1 估量项目生命周期 由哪些时期组成项目生命周期，选择哪一种开发模型取决于需求的范畴、对项目资源的估量以及项目的性质。
项目经理组织估算人员完成那个工作时应尽可能按一个成熟的软件过程来进行，并适合于当前项目。
一样的开发模型有 V 模型；递增法；迭代式；螺旋推进式；瀑布法；或几种综合使用。参照组织定义的«项目生命周期选用指南»文档。
一样大型项目的生命周期能够能划分几大块，如概念研究、开发、生产、运行和处置等时期。这些时期可能还分假设干子时期：例如，开发时期可能包含诸如需求分析、设计、编码、集成和验证等子时期。依照开发战略，可能还有一些中间时期用于创建原型、增加能力或用于螺旋模型的各个周期等。
中小型项目一样不再划分大的过程和子时期，一样确定的是开发的生命周期，包括诸如需求分析、设计、编码、集成、测试、验收、试运行等时期。
6.1.4.4 估量项目的工作产品和任务的属性 估量工作产品及任务的哪些属性。
估量该项目用的技术解决途径〔体系架构、安全性等〕；任务和工作产品的规模、工作量、成本、进度、难度、复杂度、项目风险、技能、资源等。
一样情形下，项目经理能够请项目组内的专家级的成员参与估量。依照项目的重要性等情形，还能够请项目以外的专家参与估量。
以下活动能够分步完成，也能够依据时刻的紧迫程度由项目经理或项目经理召集项目内的专家也能够请项目外的专家一同完成。
项目经理要填写«项目估算表»中的〝任务、工作产品描述〞、〝估量方法和模型〞部分内容。
参见«估算指南»。
6.1.4.4.1 估量项目的技术解决途径 项目经理组织估算人员依据项目的性质，估量开发工具和技术的难度和生产率〔如：Java、Delphi、Vs.net 等〕，估量体系架构〔如分布式、C/S、B/S 等〕。
项目经理组织估算人员依据项目的需求，估量其他的项目的策略〔如安全性、稳固性、健壮性、可操作性、通用性等〕。
6.1.4.4.2 确定估量方法和模型 项目经理组织估算人员依据项目的需求，确定估量的方法和模型，如 DELPHI 方法、头脑风暴法等。
项目经理能够指派或要求项目组成员〔如系统分析员〕来关心自己完成那个任务。
6.1.4.4.3 估量工作产品和任务的属性 项目经理组织估算人员综合利用确定的体系架构、其他的项目策略、选定的估量方法或模型，针对活动 1 中差不多识别的工作产品，估量工作产品的属性，以及与这些工作产品相关的工作任务的属性。
属性包括规模、工作量、成本、进度、难度、复杂度、项目风险、技能、资源等。
这部分工作一样是估量工作产品和任务应有哪些属性。
项目经理能够邀请项目组成员〔如系统分析员等专家〕或项目外的专家来参与估量的工作。
6.1.4.5 估量工作产品和任务的各属性的估量值 项目经理组织估算人员依据差不多产出的依据对工作量和成本进行估量。
项目经理填写«项目估算表»中的〝工作量、成本〞部分的内容。
参见«估算指南» 6.1.4.5.1
收集历史数据或模型 项目经理组织估算人员通过组织或个人收集的历史上项目的数据，为下一步的估量预备。这些数据将要用于把工作产品和作业的属性转换成对工作小时数、进度和成本的估量。
了解一样估量的模型，公式等。如 DELPHI 方法等。
6.1.4.5.2 估量项目的规模 项目经理组织估算人员对项目的规模进行估算，包括代码量〔代码行...